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第14回 「幸福感」と「満足感」の違い

壁際の黄色い野花

少子高齢化、働き方改革などのトレンドを背に「従業員満足」を高める取り組みがあちこちで見られます。日本の時間あたり労働生産性はOECD加盟35カ国中、20位と決して高くなく、この数値を上げるうえで「従業員満足」を高めることが必須であると。

この背景には、満足度の高い従業員は生き生きと創造的に働き、生産性を上げるはずという考え方があります。ではどうすれば満足度が上がるのでしょうか。

従業員満足へのアプローチは二つの方向があります。一つはハード的な満足。つまり十分な給料、待遇を与えているかという観点です。ここに面白い調査結果があります。人は年収900万に達するまでは、昇給を非常に喜ぶが、そこを超えるとあまり喜びに感じないというのです。また金銭的な報酬の効果は3日で終わるが、上司に褒められたとか、業績を讃えられたとかの精神的な報酬の効果はもっと長く続く、と。

もう一つのアプローチはソフト的な満足です。際たるものは「やりがい」です。「モチベーション3.0」を提唱したアメリカのダニエル・ピンクは、金銭的なものに起因する前時代の動機づけを「モチベーション2.0」と表現し、決められたルールに則ったルーチンワークの職場では大いにうまくいったと言っています。ところが世の中は先行き不透明なVUCA(Volatility(変動性)、Uncertainty(不確実性)、Complexity(複雑性)、Ambiguity(曖昧性))と呼ばれる時代に入り、過去に培った経験だけでは、先に進めなくなってしまいました。

そこで登場したのが「モチベーション3.0」。従業員の自律性や熟達を重視し、意欲と自主的な力を引き出す働き方です。この次元において、働く人は、自らの目的意識やミッションに則って会社の仕事をすることになります。

モチベーション2.0の時代には、自分の感情を抑えて会社の要求する役割を全うすることを求められました。対してモチベーション3.0の時代には、会社の仕事に感情移入できる仕掛けが用意され、自分と会社を分離させることなく、自己の喜びの追求を会社の枠のなかで行えるようになります。

ある調査によると、人は「何かに集中している状態」を「幸福」と感じるといいます。アメリカの心理学者チクセントミハイがいう「フロー」の状態と同じです。何かに夢中になって時間が過ぎるのも忘れていた、という経験、誰にでもあると思います。そんな経験が、会社のなかでできるとしたら、人生はだいぶ豊かになります。